تناقض محبوب‌بودن و محبوب‌نبودن – پیشنهاد کتاب تغییر – رخدادهای بزرگ چگونه فراگیر می شود؟ دیمون سنتولا

در کتاب تغییر – رخدادهای بزرگ چگونه فراگیر می شود؟ نوشته دیمون سنتولا،  خوانندگان رهسپار سفری متحول کننده از خودیابی و توانمندسازی می‌شوند.

این کتاب طیف وسیعی از موضوعات کلیدی را با هدف به فعل درآوردن پتانسیل خواننده و ایجاد تغییرات مثبت قابل توجه بررسی می کند. سنتولا در این کتاب در مورد پیچیدگی‌های هدف گذاری موثر، روانشناسی موفقیت و قدرت پشتکار صحبت می‌کند. او با تکیه بر نمونه‌های دنیای واقعی و تحقیقات پیشرفته، بینش‌های عملی را در مورد غلبه بر موانع، ایجاد انعطاف‌پذیری و پرورش ذهنیتی که منجر به برداشتن گام‌های مهم در زندگی شخصی و حرفه‌ای می‌شود، ارائه می‌کند.

این کتاب همچنین پیچیدگی‌های تأثیر اجتماعی و تأثیر شبکه‌ها بر موفقیت فردی را بررسی می‌کند. سنتولا در این کتاب در مورد پویایی همکاری نوشته است و بر نقش ارتباطات و جامعه در پیشبرد ایده‌های بزرگ به واقعیت تأکید می کند. نویسنده می‌کوشد خوانندگان را به استراتژی‌ها و ابزارهای عملی برای عبور از چالش‌ها، استفاده از قدرت شبکه‌های خود و تبدیل آرزوها به دستاوردهای ملموس مجهز کند.

سبک نوشتاری جذاب سنتولا، همراه با ترکیبی از حکایات انگیزشی و اصول مبتنی بر شواهد، مطالعه کتاب تغییر – رخدادهای بزرگ چگونه فراگیر می شود؟ را برای کسانی که به دنبال شکستن موانع، تعیین اهداف جسورانه و ایجاد تأثیری ماندگار هستند، ضروری می‌کند. چه کارآفرین باشید یا صرفاً فردی که برای رشد شخصی تلاش می‌کند، این کتاب به عنوان یک نقشه راه برای تبدیل رویاها به واقعیت عمل می‌کند یا دست کم برخی از نکاتش زمینه‌ای در ذهن شما ایجاد می‌کنند تا بعدا به کار بگیرید.

کتاب تغییر – رخدادهای بزرگ چگونه فراگیر می شود؟
نویسنده: دیمون سنتولا
مترجم: سعید زرگریان
ناشر: انتشارات آموخته

تعداد صفحات: 312 صفحه

---

این لطیفهٔ قدیمی در محافل بازاریابی برند دهان‌به‌دهان می‌چرخد: بیستم ژوئیهٔ ۱۹۶۹، گروهی از مدیران اجرایی بخش تبلیغات تا دیروقت در دفتر کارشان ماندند؛ اما نه به‌خاطر مهلت اندکی که به آن‌ها داده بودند. ماندند؛ چون می‌خواستند شاهد لحظه‌ای شگفت‌انگیز باشند: نخستین فرود انسان روی کرهٔ ماه. در کنار آن‌ها، حدود ۵۳۰میلیون نفر در سراسر دنیا تصاویر تلویزیونی آرمِسترانگ را می‌دیدند و صدایش را می‌شنیدند که آن رویداد را توصیف می‌کرد و «قدمی کوچک برای خود و گامی بلند برای نوع بشر» برمی‌داشت. این اتفاق بزرگ برای اولین بار رخ می‌داد و همه در گرامیداشتش شادمان بودند. همه، به‌جز یکی از مدیران اجرایی که از تلویزیون دور شد و سری به‌افسوس تکان داد. یکی از همکارانش به‌طرف او رفت و دلیل ناراحتی‌اش را پرسید. مدیر اجرایی نگاه اندوه‌باری به او انداخت و گفت:

«کاش آرمسترانگ یه بطری کوکاکولا هم با خودش برده بود!»

این طرز فکر در اواخر دههٔ ۶۰ میلادی غالب بود: تبلیغ و حمایت اشخاص معروف فروش کالا را بیشتر می‌کند و ابزار آن نیز رسانه‌های یک‌طرفه‌ای است که بر مخاطبان تأثیر فراوان می‌گذارد.

حالا به‌سرعت چندین دهه جلو بیایید. تصور کنید می‌خواهید از نوآوری اجتماعی تازه‌ای، مانند برنامه‌ای کاربردی برای مدیریت زمان، برنامه‌ای برای تناسبِ‌اندام، مجموعه‌شعر، راهبردی برای سرمایه‌گذاری یا برنامه‌ای سیاسی رونمایی کنید. انرژی و پول فراوانی هم صرف کارزارتان کرده‌اید. می‌خواهید مطمئن شوید که تبلیغات خبر آن را دهان‌به‌دهان، با بیشترین سرعت، به گوش بیشترین افراد می‌رساند. چه‌کسی را برای معرفی‌کردنش انتخاب می‌کنید: ستاره‌ای مانند کیتی پری[۱۹] یا اپرا وینفری[۲۰] که ارتباطات اجتماعی فراوانی دارد و خود شبکهٔ اجتماعی بسیار بزرگی را هدایت می‌کند یا شخصی ناشناس که ارتباطات کمتری دارد و در حاشیهٔ شبکهٔ اجتماعی فعالیت می‌کند؟

اگر شما هم مانند بیشتر مردم باشید، تصمیم می‌گیرید معرفی کارزار نوآوری‌تان را به ستاره‌ای اجتماعی بسپارید، نه عامل فرعی. اما اشتباه می‌کنید!

این تصور که ستاره‌های اجتماعی به‌سبب ارتباطات فراوانشان، قدرت زیادی برای شناساندن نوآوری‌ها دارند، در علوم اجتماعی، باوری قدیمی و درعین‌حال، گمراه‌کننده است. این ستاره‌های اجتماعی همان‌هایی‌اند که امروزه به آن‌ها می‌گوییم «اینفلوئنسر». این باور غلط در دنیای فروش، بازاریابی، تبلیغات و حتی سیاست نیز رخنه کرده است. کار به جایی رسیده است که حتی وقتی شبکه یا گروهی حاشیه‌ای سبب رواج تغییری نوآورانه می‌شود و [با خوش‌شانسی] شهرتی جهانی می‌یابد، بازهم دلیل موفقیت آن را ستاره‌های اجتماعی می‌پنداریم.

مغالطهٔ اپرا

در مارس ۲۰۰۶ که توییتر آغاز به کار کرد، آب از آب تکان نخورد. فقط بانی‌ها و چند سرمایه‌گذار اولیه‌اش بابت عرضهٔ این فناوری هیجان‌زده بودند. اما امروزه، توییتر بیش از ۳۳۰ میلیون کاربر دارد و ابزار بازاریابی بسیار محبوبی برای کسب‌وکارها، سازمان‌های غیرانتفاعی و حتی سیاست‌مدارهاست. البته این سایت میکروبلاگینگ از همان ابتدا، آن‌قدری که شاید تصور کنید، موفق نبود. پیشرفت توییتر در نخستین ماه‌های راه‌اندازی‌اش به‌شدت کند بود. چه اتفاقی افتاد که توییترِ بازنده را به یکی از شبکه‌های بزرگ ارتباطی دنیا تبدیل کرد؟

توییتر شبیه آن‌گونه فناوری‌هایی است که مالکوم گلدول،[۲۱] نویسندهٔ نشریهٔ نیویورکر،[۲۲] و جونا برگر،[۲۳] استاد بازاریابی دانشکدهٔ وارتون،[۲۴] به آن «همه‌گیر» می‌گویند. بنیان‌گذاران توییتر در همان سال‌های آغازین، یعنی سال ۲۰۰۷، تصمیم گرفتند برای پیشرفت توییتر، آن را در کنفرانس بزرگ سالانهٔ فناوری و رسانه، موسوم به جنوب از جنوب غربی[۲۵] یا اس‌ایکس‌اس‌دبلیو[۲۶] در شهر آستینِ ایالت تگزاس معرفی کنند. اس‌ایکس‌اس‌دبلیو بهشتی یک‌هفته‌ای برای خوره‌های فیلم، موسیقی و فناوری است؛ آدم‌هایی که از کشف‌کردن رسانه‌های پیشرو یا فناوری‌های جدیدِ عجیب‌وغریب کیف می‌کنند.

امروزه، اس‌ایکس‌اس‌دبلیو بزرگ‌ترین جشنوارهٔ موسیقی و رسانه در سراسر دنیاست. هر سال، بیش از ۱۵ هزار نفر در این رویداد شرکت می‌کنند. شخصیت‌های برجستهٔ عرصهٔ سیاست و رسانه، مانند برنی سندرز،[۲۷] آرنولد شوارتزنگر و استیون اسپیلبرگ[۲۸] نیز در آن سخنرانی می‌کنند. با این حال، در سال ۲۰۰۷، اس‌ایکس‌اس‌دبلیو تازه داشت راه خودش را از حاشیه به شاه‌راه اصلی باز می‌کرد. اغلب، فناوری‌های جدید و جذابی همچون توییتر، به‌منظور خودآزمایی‌های اولیه برای حضور در بازار رقابت، در این جشنواره حاضر می‌شدند. آنجا بود که توییتر به موفقیتی درخور رسید.

پس از آن موفقیت آغازین، توییتر تا سال ۲۰۰۹ پیشرفتی تدریجی داشت؛ اما پس از آن، به‌یک‌باره ترقی کرد. داستانی که اغلب، دربارهٔ پیشرفت ناگهانی توییتر نقل می‌کنند، این است که باید آن را به‌پای اپرا وینفری بنویسیم. هفدهم آوریل ۲۰۰۹، اپرا نخستین توییت خود را در برنامهٔ تلویزیونی گفت‌وگومحورش، جلوی چشم مخاطبان میلیونی برنامه فرستاد. تا پایان آن ماه، تعداد کاربران توییتر به حدود ۲۸ میلیون نفر رسیده بود.

این روایت از داستانِ موفقیتِ توییتر متقاعدکننده و پذیرفتنی است و چنین القا می‌کند که یافتنِ اینفلوئنسرها و همراه‌کردن آن‌ها با خودمان عاملِ موفقیت است. این داستان که ستاره‌ای بزرگ در آن نقش‌آفرینی می‌کند، راه رسیدن به موفقیت را به شرکت‌های نوپا و سرمایه‌گذارانشان نشان می‌دهد.

اما مشکل اینجاست که این راه ما را به بیراهه می‌برد. در حقیقت، هنگامی که نوبت به آن دسته تغییرهایی می‌رسد که برایمان مهم‌تر از همه است، جاده بن‌بست می‌شود. روی‌آوردن اپرا وینفری به توییتر دلیلِ موفقیتِ آن نبود. یکی از نتایجِ این موفقیت بود. پیش از آنکه اپرا نخستین توییتش را بفرستد، توییتر به سریع‌ترین بخش منحنی رشد خودش وارد شده بود. از ژانویهٔ ۲۰۰۹، توییتر هر ماه رشدی تصاعدی داشت. شمار کاربرانش با سرعتی خیره‌کننده، از کمتر از ۸ میلیون نفر در فوریه، به حدود ۲۰ میلیون نفر در اوایل آوریل رسید. در واقع، اپرا در دوران اوج پیشرفت توییتر به آن روی آورد. بعد از آن هم این شبکه به پویایی خودش ادامه داد؛ البته با سرعتی کمتر.

سؤال دقیق‌تری که باید دربارهٔ موفقیت توییتر پرسید، این نیست که دست‌اندرکاران آن چگونه اپرا را متقاعد کردند از توییتر استفاده کند، بلکه این است که توییتر چطور آن‌قدر پیشرفت کرد که خودِ اپرا هم از کاربرد آن سود برد. پاسخ این پرسش توضیح می‌دهد که شرکت‌های نوپای کوچک، کارزارهای سیاسی فرعی و گروه‌های مشترک‌المنافع حاشیه‌ای می‌توانند به‌کمک ارتباطات دوستانهٔ تثبیت‌شدهٔ افراد، جنبش‌های نوپدید را به نامی مشهور تبدیل کنند. چنین کاری مستلزم استفاده از افراد حاشیه‌نشین در شبکه‌های اجتماعی است، نه ستاره‌های مشهور.

حرکت اروسمیث

برنامهٔ سکندلایف[۲۹] دنیایی مجازی است. محققان دربارهٔ این برنامه پژوهشی آگاهی‌بخش انجام دادند. نتایج این پژوهش به‌روشنی نشان می‌دهد که وقتی شبکه‌های عاملان فرعی را هدف بگیریم، انتشار اطلاعات شتاب زیادی می‌گیرد. این عاملان فرعی همان دوستان و همسایگان معمولی‌مان‌اند، نه افرادی شبیه کیتی پری و اپرا وینفری. درست مانند زندگی واقعی، تجارت در سکندلایف هم ارزشی راستین دارد. این قضیه به‌ویژه زمانی صدق می‌کرد که سکندلایف فعالیتش را تازه آغاز کرده بود. در فوریهٔ ۲۰۰۶، یعنی فقط سه سال پس از راه‌اندازی این سایت، یکی از اعضای انجمن سکندلایف، به‌نام ایلین گیف[۳۰] که در سکندلایف با نام مستعار اَنش چانگ[۳۱] فعالیت می‌کرد، در اقتصاد مجازیِ این بازی آن‌قدر اعتبار به دست آورد که توانست بیش از ۱میلیون دلار پول واقعی به جیب بزند. فعالیت مجازی اَنش بود که ایلین را به میلیونری واقعی تبدیل کرده بود.

پس از آن بود که هزاران کارآفرین به سکندلایف هجوم بردند. آن‌ها می‌خواستند خبر محصولات و خدماتشان را به گوش کاربران بیشتری برسانند و ثروتمند شوند. رویکردشان به موفقیت همانی بود که در بازار واقعی رایج بود: باید اینفلوئنسرها را می‌یافتند و کاری می‌کردند که این افراد ایدهٔ آن‌ها را تبلیغ کنند. در سکندلایف هم مثل هرجای دیگر، راهکار سنتی این است که افراد مشهوری را هدف بگیریم که در شبکهٔ اجتماعی‌شان ارتباطات فراوانی دارند.

به‌ظاهر در سکندلایف، اقلام زیادی برای خریدن وجود دارد؛ مانند خوراکی، لباس، خانه و حیوان خانگی. ولی ماجرا فراتر از این حرف‌هاست. در سکندلایف، رفتارها را هم می‌توانید بخرید.

برخلاف زندگی واقعی، اگر بخواهید به سبک جدیدی از حرف‌زدن یا شیوهٔ مدرنی از دست‌دادن روی بیاورید، باید عامدانه تلاش کنید به آن برسید. دستیابی به این هدف همیشه نیازمند آینده‌نگری و اقدام است و گاهی نیازمند صرف پولی تا ۵۰۰ دلار.

یکی از کارهایی که در پاییز ۲۰۰۸ پرطرف‌دار شد، حرکت اروسمیث بود. در این حرکت، شخصیت مجازی شما دستانش را با قدرت بالای سرش می‌بَرد و با انگشت‌های اشاره و کوچک و در حالی که انگشت شستش را هم برای تأکیدِ بیشتر کشیده است، شکلی شبیه شاخ درست می‌کند. در سکندلایف، باید چنین حرکتی را به‌صورت رسمی، به فهرست دارایی‌های شخصیت مجازی‌تان اضافه کنید تا بتوانید به کارش ببرید. نکتهٔ مهم دربارهٔ این حرکت هم این است که تا دیگران از آن استفاده نکنند، دلتان نمی‌خواهد آن را به کار ببرید.

در زندگی واقعی هم همین‌طور است. تصور کنید برای احوالپرسی با دوستتان در کافه از حرکت اروسمیث استفاده می‌کنید؛ ولی او خیلی ساده دستش را جلو می‌آورد تا با شما دست بدهد. در این صورت، احساس مضحک‌بودن به شما دست می‌دهد.

اما با وجود هنجار جاافتادهٔ دست‌دادن، حرکت اروسمیث چگونه پرطرف‌دار شد؟ پاسخ‌دادن به این پرسش در زندگی واقعی دشوار است. همچنین، در واقعیت، نمی‌توانیم بفهمیم چند نفر برای احوالپرسی با دوستان و همکارانشان حرکت اروسمیث را به کار می‌برند و چند نفر دست می‌دهند. ولی در سکندلایف، تحلیلگران نه‌تنها می‌توانند تعداد بازیکنانی را که از این حرکت استفاده می‌کنند، بشمارند، بلکه قادرند تعداد ارتباطات هر شخص در یک روز بخصوص را بررسی کنند و ببینند هر تعامل چگونه رخ داده است. آن‌ها می‌توانند بفهمند هر شخصی حرکت اروسمیث را از چه‌کسی آموخته و از چه زمانی خودش هم آن را به کار برده است. این قابلیت است که سکندلایف را به محیط بی‌نقصی برای ارزیابی نحوهٔ فراگیرشدن نوآوری‌های اجتماعی تبدیل می‌کند.

در سال ۲۰۰۸، فیزیک‌دانی به‌نام لادا آدامیک[۳۲] و دو متخصص داده به‌نام‌های آیتان بخشی[۳۳] و برایان کارر[۳۴] تصمیم گرفتند از این دقت دیجیتالی برای ارزیابی انتقال رفتارهای جدید از شخصی به شخص دیگر استفاده کنند. آن زمان، عقیدهٔ بیشترِ مردم این بود: نخستین کاری که باید انجام دهیم، گشتن به‌دنبال اینفلوئنسرهاست. در سکندلایف هم مانند زندگی واقعی، ستاره‌های اجتماعی وجود دارند؛ یعنی اپرا وینفری‌های مِتاوِرس[۳۵] که ارتباطات اجتماعی‌شان از دیگران بیشتر است. این افراد، به‌دلیل جایگاهشان، تأثیر زیادی بر اجتماع می‌گذارند. شاید تصور کنید اگر یکی از این افراد برجسته به رفتار جدیدی مانند انجام‌دادن حرکت اروسمیث روی بیاورد، دیگران هم خیلی سریع آن رفتار را تقلید خواهند کرد.

اما می‌بینیم که پژوهشگران، درست عکس آن نتیجه‌ای را مشاهده کردند که انتظار داشتند. در واقع، کاربرانی که ارتباطات اجتماعی‌شان بیشتر از همه بود، کمترین تأثیر را در فراگیرکردن حرکت اروسمیث گذاشتند. ولی چرا؟ در نهایت شگفتی، دلیلش این بود: کسانی که ارتباطاتشان گسترده‌تر بود، کمتر احتمال داشت از این حرکت مبتکرانه استفاده کنند. از کاربرانی که با افراد بیشتری در ارتباط بودند، کمتر انتظار می‌رفت این حرکت را به فهرست دارایی‌هایشان بیفزایند یا خودشان آن را به کار ببرند.

ارزش حرکت اروسمیث، همانند بیشتر دارایی‌های موجود در سکندلایف، به این است که تعداد زیادی از اطرافیانتان آن را بپذیرند. درست مثل همهٔ حرکت‌های دیگری که برای احوالپرسی استفاده می‌کنید، مانند بغل‌کردن و دیده‌بوسی یا قدش‌زدن، اگر دوست و آشنا همچنان دست بدهند، دلتان نمی‌خواهد در موقعیت‌های جدید اجتماعی، آن را به کار ببرید. ترجیح می‌دهید صبر کنید. هرگاه مطمئن شدید آن حرکت شیوهٔ مشهوری برای احوالپرسی شده است، شما هم از آن استفاده می‌کنید.

درست است که هرگاه گرایش اجتماعی جدیدی متداول می‌شود، حضور در جمع پیش‌گامانِ کاربرد آن غرورآفرین است؛ اما آدم دلش هم نمی‌خواهد خیلی زود به آن روی بیاورد و در استفاده از آن تنهایِ‌تنها باشد. در دنیایی که همهٔ آدم‌ها دست می‌دهند، هیچ‌کس نمی‌خواهد تنها کسی باشد که می‌زند قدش. جامعه‌شناسان به این پدیده «مشکلِ هماهنگی» می‌گویند. هرگونه حرکت اجتماعی‌ای که ممکن است به آن روی بیاورید، از قدش‌زدن گرفته تا دست‌دادن، رفتاری است که به هماهنگی با دیگران وابسته است. پرسشی که برای پژوهشگران پیش آمد، این بود: چند نفر باید از حرکت اروسمیث استفاده کنند تا شما بپذیرید این حرکت رایج شده است و در نتیجه، خودتان هم آن را انجام دهید؟ معلوم است. پاسخ نسبی است و به اندازهٔ شبکهٔ اجتماعی‌تان بستگی دارد.

آدامیک و گروهش متوجه واقعیتی شدند که از آن زمان تاکنون، در بسیاری از برنامه‌ها و موقعیت‌های دیگر، از فیس‌بوک گرفته تا عرصهٔ مد و پوشاک تأیید شده است. آن واقعیت این بود: برای ما مهم نیست چند نفر از آشنایانمان کار بخصوصی را انجام می‌دهند. آنچه اهمیت دارد این است که چند درصد از آنان این کار را انجام می‌دهند. فرض کنید در برنامهٔ سکندلایف، فقط چهار نفر را می‌شناسید. اگر دو نفر از آن‌ها برای احوالپرسی‌کردن، حرکت جدیدی به کار ببرند، ممکن است شما هم به استفاده از آن روی بیاورید؛ چون برای شبکهٔ اجتماعی شما، ۵۰ درصدِ افراد حاضر زیاد محسوب می‌شود. ولی اگر صد نفر را در سکندلایف بشناسید و فقط دو نفر حرکتی جدید را به کار بگیرند، بعید است رفتار آن‌ها تأثیر چشمگیری بر شما بگذارد. [به‌احتمال زیاد] صبر می‌کنید تا افراد بیشتری به آن حرکت روی بیاورند و بعد، تصمیم می‌گیرید خودتان هم از آن استفاده کنید.

در حقیقت، پژوهشگران دریافتند احتمال اینکه فردی بسیار محبوب که نزدیک به پانصد نفر مخاطب دارد، از حرکت اروسمیث استفاده کند، حدود یک‌دهم کسی است که فقط پنجاه نفر مخاطب دارد و ارتباطاتش به‌مراتب محدودتر است. به‌بیان دیگر، هرچه آدم‌ها با افراد بیشتری در ارتباط باشند، سخت‌تر می‌توان مجابشان کرد فکر یا رفتاری جدید معقول است. ذهنیت آن‌ها زمانی تغییر می‌کند که تعداد زیادی از مخاطبانشان به آن فکر یا رفتار روی بیاورند.

مدیرعامل بی‌میل

بگذارید این موضوع را در دنیای واقعی هم بررسی کنیم. فرض کنیم که می‌خواهید فناوری مبتکرانه‌ای مانند ونْمو[۳۶] را انتشار دهید. ونمو برنامه‌ای اجتماعی برای پرداخت [و انتقال وجه] است که به‌کمک آن، می‌توانید از حساب بانکی مجازی‌تان، دانگ خودتان را بدهید، بدهی‌هایتان را تسویه کنید و نظرهایتان را به اشتراک بگذارید. گیریم سرگرم تدوین راهبرد بازاریابی ونمواید. باید تصمیم بگیرید چه‌کسانی را دعوت کنید: گروه کوچکی از افرادِ شاغل در شرکت فناورانهٔ نوپایی که هرکدامشان چندصد تایی آشنا دارند یا مدیرعامل برندی شناخته‌شده در کشور که ده‌هاهزار نفر با او آشنا و در ارتباط‌اند؟

تا اینجا، آن‌قدری خوانده‌اید که پاسخ را بدانید. شاید مدیرعامل آن برند فرد بسیار مشهوری باشد؛ ولی به‌یقین، رفتارهای بقیه برای او مهم است. حواسش هست که تصمیم‌های او در نظر همتایان و مراجعانش چطور جلوه می‌کند. یکی از دلایل رسیدنش به جایگاه فعلی همین است که حساسیتِ اجتماعیِ زیادی دارد. پیش از آنکه از فناوری ناشناخته‌ای استفاده کند، می‌اندیشد و دوروبرش را نگاه می‌کند. می‌خواهد ببیند چه تعدادی از همتایانش و مؤسسه‌های هم‌تراز به کاربرد این فناوری روی آورده‌اند. بعید است پیش از گرویدن تعداد زیادی از آشنایانش به چنین برنامهٔ انگشت‌نمایی، آن را بپذیرد و اعتبار خودش را خدشه‌دار کند.

بنابراین، درمی‌یابیم چرا تأثیرگذاری مدیرعامل ابراینفلوئنسر این‌قدر اماواگر دارد. شاید شبکهٔ اجتماعی گسترده‌اش او را با عدهٔ اندکی مرتبط کند که پیش‌تر از آن برنامهٔ نوآورانه استفاده کرده‌اند؛ ولی احتمالش خیلی بیشتر است که تعداد بسیار زیادتری را بشناسد که هنوز به آن روی نیاورده‌اند. نام این دستهٔ دوم را «تأثیرات متقابل» می‌گذارم. انفعال این گروه، یعنی فقط‌وفقط استفاده‌نکردنشان از نوآوری، این پیام پرطنین را به ستارهٔ اجتماعی مخابره می‌کند که هنوز کسی نوآوری را نپذیرفته است.

این تأثیرات متقابل علامت‌های اجتماعی خاموش، ولی به‌شدت پرقدرتی صادر می‌کنند. به ما می‌گویند که مردم چقدر نوآوری را پذیرفته‌اند و چقدر احتمال دارد همتایانمان آن را معقول یا نامعقول بدانند. این بدان معناست رهبری که با افراد زیادی در ارتباط است، بیشتر از عدهٔ کمی که به آن نوآوری روی آورده‌اند، در معرض تأثیرپذیری متقابل از اکثریت قریب‌به‌اتفاق آشنایانی است که نوآوری را نپذیرفته‌اند.

کارمندان شرکت‌های نوپایی که در بخش‌های فرعی شبکه فعالیت می‌کنند، وضع متفاوتی دارند. اندک همتایان این کارمندان که به نوآوری گرویده‌اند، بر آنان که با افراد زیادی در ارتباط نیستند، خیلی بیشتر تأثیر می‌گذارند تا مدیرعاملی که با افراد بی‌شماری در تعامل است. در شبکه‌های ارتباطی، افراد حاشیه‌نشین تأثیرات متقابل کمتری از اطرافیان خود می‌پذیرند؛ ازاین‌رو، همان چند پذیرندهٔ معدود اولیه، بیشترین درصد مخاطبان شبکهٔ اجتماعی آن‌ها را تشکیل می‌دهند. بنابراین، نوآوری از حاشیهٔ شبکهٔ اجتماعی راحت‌تر رایج می‌شود. هرچه تعداد بیشتری از افراد بخش حاشیه‌ای به نوآوری شما روی بیاورند، پیغام تأثیرگذارتری به بقیه می‌دهند. تغییرات اجتماعی این‌گونه شتاب می‌گیرد. هنگامی که یک نوآوری از بخش حاشیه‌ای شبکه شروع به گسترش می‌کند، آن‌قدر رایج می‌شود که حتی اینفلوئنسرها را هم که با افراد زیادی در ارتباط‌اند، به توجه وامی‌دارد.

این همان اتفاقی است که برای توییتر افتاد. همین اتفاق در سکندلایف هم رخ داد. ستاره‌های اجتماعی به پذیرفتن نوآوری بی‌میل بودند؛ اما وقتی نوآوری به جِرمِ بحرانیِ[۳۷] کافی رسید تا این افراد قبول کنند معقول است، از پذیرندگان پروپاقرص آن شدند.

داستان موفقیت توییتر به‌شدت آموزنده است؛ چراکه به‌شکل طعنه‌آمیزی مغایر با برداشت‌های شهودی‌مان است. از سال ۲۰۰۶، اهالی معمولی شهر سان‌فرانسیسکو و منطقهٔ داستان موفقیت توییتر به‌شدت آموزنده است؛ چراکه به‌شکل طعنه‌آمیزی مغایر با برداشت‌های شهودی‌مان است. از سال ۲۰۰۶، اهالی معمولی شهر سان‌فرانسیسکو و منطقهٔ خلیج سان‌فرانسیسکو شروع شگفت‌انگیز توییتر را رقم زدند و آن را از طریق شبکه‌های دوستی و خانوادگی‌شان به دیگر اهالی منطقه هم معرفی کردند. نام این فناوری اینترنتی جدید، با انتقال از خیابانی به خیابان دیگر و از محله‌ای به محلهٔ دیگر در جای‌جای شهر، بر سر زبان‌ها افتاد. هنگامی که گسترش توییتر شتاب گرفت، به دیگر مناطق آمریکا هم راه یافت و سرانجام، در ژانویهٔ ۲۰۰۹، به جِرمِ بحرانی رسید. در آن زمان، پیشرفت توییتر چشمگیر و محبوبیت آن بیشتر و بیشتر شد. فقط پس از گذشت چند ماه، تعداد کاربران فعال توییتر از چندصدهزار نفر به حدود ۲۹ میلیون نفر رسید. چنین پیشرفتی حتی اَبَرستاره‌ای همچون اپرا وینفری را هم به توجه وامی‌دارد.